рус eng
 
Авторизация
Запомнить
Забыли пароль?
Регистрация

 
 
Миссия


Наша философия сочетает в себе функциональность и современность, технологии  и дизайн. Солнечные очки Polarview не просто ведут за собой моду, но создают ее, опираясь на уникальные технологии защиты от солнечных бликов и ультрафиолетового излучения по оптимальному соотношению цены и качества.


Логистика и производственная деятельность

Калвант С. Павар

1. Определение 6изнес-логистики
2. Развитие бизнес-логистики
3. Вопросы, находящиеся в ведении логистики
4. Добавление стоимости с помощью логистики
5. Основные элементы логистики
6. Общая логистика
7. Информационные потоки в логистике
8. Электронный обмен данными
9. Логистика в розничной торговле
10. Случай из практики, иллюстрирующий логистику розничной торговли
11. Заключение

Обзор

В последнюю четверть двадцатого века логистика и вся связанная с ней деятельность стала предметом активного изучения и исследований. Все большее число коммерческих организаций признает логистику одним из основных стратегических факторов. Такие компании, как Rank Xerox, Digital, Nissan, Benetton и 3М вкладывают средства в развитие логистической системы с высокой способностью отклика. Не может быть никаких сомнений в том, что логистика играла важную роль в достижении ими успеха на рынке. В этой статье мы сначала дадим описание и определение того, что понимается под словом логистика, и вкратце рассмотрим развитие логистики и ее основные компоненты. Также покажем значение логистики, конкурентные преимущества и выгоды, которые она предоставляет, и рассмотрим ту чрезвычайно важную роль, которую играют в логистике информационные технологии. Чтобы проиллюстрировать некоторые идеи, которые можно использовать для практического конкурентоспособного управления логистикой, приведем случай из практики по логистике в розничной торговле через сеть однотипных магазинов. Рассмотрим также новые разработки, которые появились в результате экономической интеграции и глобализации.


1. Определение бизнес-логистики

Слову «логистика» давалось много определений. В «Oxford English» логистикой называется «искусство передвижения, размещения и снабжения войск и техники». Это говорит о том, что этот предмет быстро развивался в процессе военных действий. Широко распространенная мысль, что бизнес-логистика связана только с поставками и распределением товаров, па самом деле отражает только две из целого набора функций логистики. Такое описание не только не дает правильного представления, но даже не раскрывает полностью смысла интегрированной коммерческой практики. Среди бизнесменов и в литературе часто упоминаются такие слова, которые дают описание логистики на основе целей, а не деятельности: «Сделать так, чтобы нужные товары оказались в нужном месте в нужное время», к чему в случае необходимости часто добавляется одно из следующих условий: «по нужной цене; в нужном количестве; нужного качества». Такое определение имеет свои плюсы, поскольку очерчивает весь круг вопросов, с которыми имеет дело логистика, определяет всю совокупность целей и дает непосвященным представ¬ление о предмете. Однако в этом определении упущен один очень существенный элемент — информационные потоки, и об этом вам скажет любой снабженец. Более общее определение, такое как «все процессы, которые сопряжены с превраще¬нием заказа клиента в наличность в банке», стирает различия между логистикой и производственной деятельностью компании.
Нижеприведенное определение, данное Баллоу, сочетает как отражение всего круга вопросов, с которыми имеет дело логистика, так и описание ее функций, и содержит информацию о такой важной составляющей, как информационные потоки:
Бизнес-логистика занимается всеми вопросами, связанными с деятельностью по перемещению или хранению, которая направлена на формирование «потока продукции» от начальной точки (приобретения материалов) до конечной точки (потребление), а также информационными потоками, которые приводят продукцию в движение, с целью предоставления клиентам соответствующего уровня обслуживания по разумной цене.
(Ballou, 1987)
Другое определение, данное Гатторной, таково:
Процесс стратегического управления приобретением, движением и хранением материалов, запасных частей и запасов готовой продукции (и соответствующими информационными потоками) в масштабах организации и ее маркетинговых каналов с целью как можно более рентабельного выполнения заказов.
(Gattorna, 1990)
Именно это определение дает наилучшее описание предмета. Итак, логистика включает в себя: планирование, заказ, закупку, производство, хранение, поставку, распределение и управление материальным обеспечением, персоналом, оборудованием и готовой продукцией в пределах организации или между организацией и ее окружением. Каждый из этих видов деятельности можно отнести к одной из четырех областей: закупки, управление материальным обеспечением, распределение и поддержка. Следует помнить о том, что это просто описание логистики, и в нем не упоминается возможный вклад логистики в получение организацией конкурентных преимуществ. Как говорит Росс Баклэнд из Unigade, «возможно, для современных менеджеров логистика представляет собой наибольшую проблему и наибольшие возможности». Мы еще вернемся к этому вопросу после краткого рассмотрения истории развития бизнес-логистики.


2. Развитие бизнес-логистики

Столетия назад инженеры обнаружили, что перемещение материалов непосредственно с одной производственной операции на другую дает возможность контро¬ля логической последовательности и снижает стоимость обработки материалов. С развитием современной промышленности, и в особенности с появлением сборочных линий, эти первые попытки были систематизированы. Генри Форд считал, что если он потратился на материалы, то им нельзя лежать, не принося дохода. В результате появилась непрерывная поточная линия, где за семьдесят два часа железная руда превращалась в «Ford» модели «Т».
Потребность военных в надежном снабжении, имевшая место в течение двух мировых войн, дала дополнительный толчок развитию логистики. Стало жизнен¬но важным своевременное перемещение людей, техники и запасов провианта в пределах континента и между континентами с использованием наиболее современных видов транспорта: автомобилей, кораблей, поездов и самолетов. В резуль¬тате этого развивались, а после Второй мировой войны окончательно оформились, методы планирования, приобретения и распределения. В 1950-х и 1960-х гг. акцент сместился с производства на товарные инновации и маркетинг. Эффективность производства и распределения отошла на второй план, и па первый план выдвинулись разработка новых товаров и стимулирование спроса. Растущая неэффективность логистических цепочек считалась допустимой. В 1960-х гг. Друкер (Drucker, 1962) назвал распределение «неисследованным континентом промышленности» и областью, где возможно значительное сокращение издержек. В то время это был общепринятый взгляд на логистику; в ее ведение входило обычное распределение материалов и считалось, что в этой области высока вероятность возможного снижения издержек. Бауэрсокс и др. определили функции маркетинговой логистики так:
Разработка системы, которая соответствовала бы принятой корпоративной политике работы с клиентами и подразумевала бы максимально низкие издержки. Разработка удовлетворительной программы требует двух уровней корректировки:
- интеграция логистической системы с другими корпоративными системами;
- полное достижение балансовой стоимости между центрами активности логистической системы.
(Bowersox et al. 1968)
Таким образом, цели логистики определяются как соответствие определенным условиям (или целям) при минимальных издержках. Лишь немногие авторы смогли разглядеть потенциальные преимущества, которые можно получить, если логистику считать и управлять ею как одной из функций целого, приносящей благо организации. Кристофер и Уиллс (Christopher & Wills, 1972) считали управление распределением продукции связующим звеном между производством и маркетингом и ключевым фактором успеха маркетинговых мероприятий. Вурхис и Коппит (Voohees & Coppit, 1986) указывают, что впервые за два десятилетия, с того момента, как маркетинг значительно отдалился от вопросов, связанных с логистикой, о логистике вновь стали думать в «маркетинговом» контексте. Тогда это было определенно прогрессивным мышлением и позволило определить то потенциальное значение, которое могла бы иметь логистика. Такое мнение побуждало фирмы учитывать вопросы логистики в стратегическом мышлении. Например, если фирма собирается снизить доступность товара с 98 до 93%, спрос может остаться относительно неизменным, но результатом может быть значительное сокращение издержек, и эти средства могут найти гораздо лучшее применение в любой части организации.
Однако два взаимосвязанных явления 1970-х гг. изменили отношение к логистике; первым был нефтяной кризис, а вторым — появление японских технологий производства как реакция на кризис. Принципы логистики, сформировавшиеся во время Второй мировой войны, были расширены, усовершенствованы и применены вновь. Акцент сделали на интеграции человеческих навыков, надежных производственных методов и перспективной финансовой структуры. Однако все внимание привлекали потоки товаров, и только в 1980-х гг. было распознано значение информационных потоков и появилось сегодняшнее понимание логистики, как она была представлена в определении Гатторны.
Кристофер (Christopher, 1986) создал схему логистического анализа, по которой на производство товаров тратится относительно мало времени. В производственных организациях большая часть стоимости добавляется в основном именно в процессе производства. Однако деление маркетинговой логистики на две составные части, а именно на управление материальным обеспечением и управление распределением, привело к переключению внимания на другие, непроизводственные виды деятельности. Стало очевидно, что успеху организации способствует гораздо более широкий спектр мероприятий, выходящих за рамки контроля над потоком товаров. Таким образом, была подготовлена почва для осознания того, что стоимость может добавляться и посредством логистики, а время, которое, казалось бы, теряется на непроизводственную деятельность, может быть использовано с выгодой для предприятия. Это имеет огромное значение в условиях современной глобальной конкуренции, Рост производства в странах Тихоокеанского бассейна стал проблемой глобального масштаба для западных стран. Сегодня свежая новость — необходимость успешного управления международной логистикой внутри и между региональными торговыми блоками США, стран Тихоокеанского региона, Европы, Китая и России. Изменения в инфраструктуре привели к смещению глобального конкурентного баланса: появление туннеля под Ла-Маншем привело к резкому ускорению доставки грузов, напри мер, доставка от Манчестера до Милана занимает 31 час по сравнению с 60 часами доставки автомобильным транспортом и 135 часами доставки по железной дороге, как это было до введения канала в строй. Появление новых аэропортов, особенно в Азиатском регионе (Кансаи/Осака в Японии, в Сингапуре) и расширение европейских аэропортов (в Гатвике, Франкфурте и Бирмингеме) внесло свой вклад в «сжатие» земного шара.
Таким образом, необходимым условием успешного международного бизнеса является эффективная логистика. Конкурентные преимущества можно получить благодаря инновационным и эффективным процессам материально-технического обеспечения. При условии, что технологии производства относительно близки по возможностям и стоимости, успех определяет способность проведения отбора, интеграции и управления технологиями. Внутренний рынок может слать спокойно только при условии, что стоимость производства меньше, чем стоимость экспорта, транспортировки и импорта у конкурентов. Следовательно, конкурентоспособная логистическая система нужна не только для получения, но и для сохранения преимуществ. Такая система подразумевает интеграцию потоков материалов и информационных потоков в единую систему.
Основное отличие западного подхода к логистике от японского — формирование взаимоотношений между поставщиком и покупателем на основе сотрудничества. Если надежность поставок — ключевой фактор успеха, зачем иметь дело с ненадежными поставщиками? Более того, почему бы не построить как можно более взаимовыгодное деловое сотрудничество? Эта скрытая работа, направленная на понимание проблем бизнеса, формирует культуру постоянного совершенствования, которая делает компании гораздо более жизнеспособными и менее уязвимыми. Уязвимость может быть следствием неизбежных периодических колебаний в экономике, временных задержек, расхождения результатов с планами и движения товарно-материальных запасов внутри цепочки поставок. В международной торговле с расширенной цепочкой поставок эти проблемы еще острее. Их решение требует тесного сотрудничества всех участников цепочки поставок (см. УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПОЧКОЙ ПОСТАВОК). Международная логистика подняла на поверхность целый спектр вопросов: увеличение расстояний и сроков реализации заказов, различия в таможенных порядках, валютах, финансовых и деловых правилах, трудности, связанные с необходимостью быстрых и прямых коммуникаций, проблемы с истолкованием и пониманием, различия в законодательных и торговых ограничениях стран импортеров и экспортеров, особые требования и страховые отчисления, транспортировка и методы проверки. Все эти факторы должны быть учтены и характеристики производимого и распространяемого товара.


3. Вопросы, находящиеся в ведении логистики

Логистическая стратегия организации должна соответствовать ее системе (системам) производства. Системы производства ранжируются от производства товаров широкого потребления с высокими объемами и низкой себестоимостью до производства средств производства с небольшими объемами и высокой себестоимостью, и могут принадлежать к одному из шести видов:
1. Изготовление продукции на склад. Продукция изготавливается в соответствии с прогнозом сбыта и хранится на складе. Обычно применяется, если спрос на продукцию трудно определить или он имеет сезонный характер (например, газонокосилки производятся круглый год, но продаются только весной и летом).
2. Изготовление продукции для распределения. Продукция производится в соответствии с прогнозом сбыта и отправляется дистрибьюторам или дилерам. Обычно используется первичными поставщиками перед или во время «выбрасывания» товара на рынок (примером могут быть персональные компьютеры).
3. Сборка на заказ. Детали или узлы производятся в соответствии с прогнозом сбыта и отправляются дистрибьюторам и дилерам. Обычно используется, когда время изготовления компонентов больше, чем время сборки и тестирования и когда высок уровень унификации продукции (например, автомобили).
4. Изготовление по заказу клиента. Производство продукции в соответствии с заказом клиента. Заказ зачастую подразумевает учет требований клиента и соответствие продукции определенным характеристикам. Имеет мести при производстве средств производства с низкими объемами, высокой себестоимостью и значительным временем реализации заказа (например, большая часть вооружений).
5. Сборка комплектов. Приобретаются или изготавливаются детали или узлы и комплектуются в соответствии с прогнозом сбыта. Комплект отправляется стороннему производителю для сборки. Используется для передачи технологии, вторичного снабжения или при разработке закрытого пли еще не сформировавшегося рынка.
6. Фиктивное производство (предоставление лицензии). Приобретение готового продукта, который немножко изменяют, чтобы пи отличался от продукта поставщика. Обычно подразумевает заключение лицензионного соглашения (например, видеомагнитофоны).
Логистические схемы дают картину тех частей организации, которые вовлечены в процесс логистики. Как уже говорилось выше, все это только описывает логистику. Модель Кристофера подразумевает, что логистика может добавлять стоимость, о чем и идет речь в следующем разделе.


4. Добавление стоимости с помощью логистики

Майкл Портер (Michael Porter, 1985) внес огромный вклад в изучение способов получения конкурентных преимуществ. Он заявил, что они являются следствием предоставления клиентам ценности, и разработал схему «цепочки создания стоимости», помогающую проанализировать, где именно это бывает.
Возможно, ключевым фактором, определяющим значение стоимостной цепочки для понимания преимуществ, которые может дать фирме логистика, является то, что в действительности она была создана не как логистический инструмент. Скорее, с се помощью создавалась общая картина организации, и обнаружилось, что два из пяти основных видов деятельности, увеличивающих стоимость, имеют отношение к логистике. Таким образом, это явилось объективным показателем значимости логистики. «Итоговым результатом» для логистики является се вклад в общую норму возврата инвестиций (в ресурсы логистики). Задачей руководства является такое управление логистической системой, которое привело бы к максимизации использования ресурсов логистики. Определение пяти наиболее значимых видов деятельности является описанием каждой стадии и помогает обнаружить те области, где могут быть достигнуты наиболее высокие показатели:
1. Снабженческая логистика. Деятельность, связанная с получением, хранением и распределением ресурсов для производства продукции: транспортировка материалов и запасных частей, организация складской деятельности, управление товарно-материальными запасами, разработка графика движения транспортных средств и организация возврата поставщикам.
2. Производство. Деятельность, связанная с преобразованием ресурсов в готовую продукцию, например, станочная обработка, упаковка, сборка, обслуживание оборудования, тестирование, печать и организация функционирования оборудования.
3. Распределительная логистика. Деятельность, связанная со сбором, хранением и распределением товара покупателям, например, организация распределения готовой продукции, организация складской деятельности, транспортировки грузов, организация работы транспорта  обработка заказов и составление графика.
4. Маркетинг и продажи: работа со средствами, с помощью которых покупатели могли бы приобрести товар, и побуждение их сделать это, например, реклама, продвижение товаров, управление торговым персоналом, квотирование, планирование канала распределения, взаимосвязь между каналами распределения и ценообразование.
5. Обслуживание связано с предоставлением услуг, направленных на увеличение или поддержание ценности товара, например, установка, ремонт, обучение персонала, обеспечение запчастями и настройка оборудования.
Основным мерилом эффективности этой цепочки является степень, в которой она либо поддерживает, либо подвергает риску стоимость, добавляемую на каждой стадии этой цепочки. Основной причиной неэффективности является сложность цепочки, ведущая к увеличению избыточных или бесполезных уровней товарно-материальных запасов. Хотя меры, направленные на улучшение информированности об уровнях запасов, могут оказаться полезными, все же лучше упростить логистическую цепочку. Для этого можно рационализировать хранение продукции: уменьшить количество складов и т. п. Можно упростить поток товаров, так что они будут проводить меньше времени в пути с минимальным количеством остановок. Однако такие мероприятия надо проводить с учетом какой-либо стратегии или плана. Например, из-за снижения расходов на логистику может пострадать уровень обслуживания (доступность товаров). Это можно допустить, если клиенты согласны на плохое обслуживание, но кто знает, на сколько хватит их терпения. Во-вторых, у конкурентов обслуживание может быть лучше, это надо будет учесть в своей стратегии вплоть до ее изменения. В каждой отрасли есть ряд ключевых факторов, которые обеспечивают основу коммерческого успеха. Нужно увидеть эти факторы, выразить их в числах, если это возможно, и разработать соответствующую стратегию. Рассмотрим в качестве примера работу производителя компьютеров International Computers (ICL). Эта компания изменилась и перешла от производства мэйнфреймов к предоставлению полного спектра продуктов — информационных систем корпоративного, ведомственного и индивидуального пользования. Это расширение ассортимента было следствием не международного производства, а интеграции организации поставок продукции со всех заводов ICL и от всех производителей, расположенных на разных континентах, что помогло компании удовлетворять потребности клиентов по всему земному шару. Такая интеграция стала возможной благодаря логистике.
Цепочка создания стоимости Портера — это не просто концепция, а испытанное средство, которое трудно переоценить при анализе работы фирм. Хотя, как все хорошие средства или концепции, она не дает мгновенных ответов на вопросы или решений проблем организации, а требует от фирмы, желающей повысить конкурентоспособность, творческих решений по тем вопросам, которые были затронуты во время анализа. Цепочка создания стоимости указывает место назначения, но только от организации зависит, как она сумеет туда попасть. В настоящее время осведомленность о логистике и понимание ее значения возросли, причем настолько, что некоторые (Houlihan, 1988) считают, что полномочия менеджера по логистике расширились и теперь связаны с такими вопросами, как товарная линия, география, организация, принятие решений и поддержка принятия решений.


5. Основные элементы логистики

На основе анализа конкурентных преимуществ и вышеприведенных составляющих логистики рассмотрим ее основные элементы. Их четыре: управление закупками, управление материальным обеспечением, распределение и поддержка.
Управление закупками
Эта составляющая представляет собой управление перемещением материалов и запасных частей от поставщиков к организации. Это физический аналог коммерческих закупок, или снабжения, или обеспечения ресурсами. Этот вид деятельности связан с определением того, как много фирм являются поставщиками приобретаемого товара и где они находятся — в регионе, в стране или за ее пределами. Насколько серьезно организация собирается заниматься планированием процесса и контролем своих поставщиков, например для того, чтобы снизить потребность во внутренних запасах? Как организовать работу транспорта, обработку информации и работу с человеческими ресурсами? Хочет ли организация обеспечить себе эффективное и быстрое снабжение запасными частями и материалами? Если да, то как определить эффективность и оперативность?
Управление материальным обеспечением
Управление материальным обеспечением представляет собой процесс управления перемещением и хранением в организации материалов, запасных частей, полуфабрикатов, или незавершенного производства, и готовой продукции. Эта деятельность тесно связана с вопросами производственного планирования и контроля в производственных отраслях, а также оперативного планирования и контроля в обслуживающих отраслях. Здесь рассматриваются следующие вопросы: время производства, которое было бы удовлетворительным с точки зрения спроса и закупочной деятельности; штрафы и неустойки, грозящие организации, если запас какого-либо изделия иссякнет, и как следствие, определение размера задела; желательный уровень загруженности производственного оборудования; уместность применения механизированных процессов обработки материалов. Нужен ли автоматизированный склад? Нужно ли вообще создавать запасы? Возможна ли организация такой системы производства, при которой можно обойтись без формирования запасов, как при производстве по принципу «точно вовремя». Какие методы и технологии помогут уменьшить размер запасов?
Распределение
Распределением называется управление перемещением готовой продукции от фирмы клиентам. Это физический аналог таких коммерческих видов деятельности, как маркетинг и розничное распределение. Здесь ищут ответы на такие вопросы: какой уровень обслуживания, скорость и надежность распределения хотят получить клиенты, и особенно розничные торговцы? Должно ли складское хозяйство быть централизованным или децентрализованным, чтобы уровень обслуживания клиентов был максимальным, а издержки обращения минимальными? Что предпочтительнее — выбрать новый вариант распределения или улучшить обеспечение грузовым транспортом, чтобы уменьшить складские запасы? Это помогло бы минимизировать совокупные издержки обращения без ущерба для качества клиентского обслуживания. Какие выбрать системы обработки информации, чтобы улучшить обслуживание клиентов и усовершенствовать интерфейс между системой обработки заказов и системами транспортного контроля, складского контроля и выписки счетов и счетов-фактур.
Поддержка
Этот вид деятельности направлен на поддержание логистической системы, ее физических компонентов (например, складского хозяйства, грузового транспорта) и мощностей по обработке информации (например, компьютерного парка). Оба эти компонента должны поддерживаться на оптимальном функциональном уровне, т.е. надо предвидеть любые сбои в работе системы и ее вынужденные простои, и система должна продолжать функционировать,


6. Общая логистика

Упомянутые четыре основных компонента могут рассматриваться либо как внутренние по отношению к бизнесу, либо как внешние. Таким образом, бизнес или общая логистика имеют два измерения: внешнее и внутреннее. Внутреннее связано с потоками материалов внутри предприятия, а внешнее — с распределением материалов и готовой продукции. Планирование потребностей в материальных ресурсах давно и успешно используется в производстве. Это заставило тех, кто планирует распределение, рассмотреть возможности получения аналогичных преимуществ при распределении, применяя логику планирования материального обеспечения. Результатом стало развитие планирования потребностей при распределенных запасах. Планирование потребностей при распределенных запасах, аналогично планированию потребностей в материальных ресурсах, ставит своей целью определение потребности в готовой продукции в точке формирования спроса с дальнейшим составлением обобщенных, распределенных по времени графиков потребности для каждого из звеньев цепочки распределения.
Планирование потребностей при распределенных запасах строится скорее на принципе «притягивания», чем на принципе «подталкивания», т.е. акцент делается на определении и предвосхищении потребностей клиента в точке формирования спроса, когда товар «притягивается» к покупателю вниз по каналу распределения. Альтернативным способом является централизованное определение потребностей и «проталкивание» товара по каналу в соответствии с централизованно утвержденным планом распределения. Планирование потребностей при распределенных запасах основано на прогнозах конечного спроса, формирующихся на самом низшем уровне канала распределения, которые затем восходят к прогнозам для более высоких уровней. Например, региональные склады имеют прогноз, составленный для розничных торгов цен или ими самими, потребности склада национального масштаба и затем завода вычисляются на основе обобщения потребностей всех нижестоящих уровней с распределением по времени (например, помесячно). Планирование потребностей при распределенных запасах может оказаться очень полезным. Возможно, наибольшего результата можно достичь, если объединить планирование потребностей в материальных ресурсах и планирование потребностей при распре¬деленных запасах к интегрированную систему планирования, а именно в замкну¬тую систему планирования логистики.
Такое объединение дает ряд преимуществ: высокую степень интеграции сырья, незавершенного производства и готовой продукции; лучший контроль за потоками материалов; снижение общего объема инвестиций в товарно-материальные запасы; более высокую степень использования складских площадей, заводских мощностей и транспортных средств; большую гибкость систем, что улучшает отклик на требования заказчика. Однако систему планирования логистики сложно реализовать. Это требует ряда условий: точности «восходящего» прогнозирования, открытых каналов коммуникаций, гибкости систем производства и распределения, более совершенных контактов с поставщиками и клиентами, точности данных и большой приверженности руководства этому делу.


7. Информационные потоки в логистике

В круг вопросов, решаемых логистикой, входит аффективное управление как материальными, так и информационными потоками. Необходимо определить, какая информация нужна для:
- планирования грамотной и эффективной логистической системы;
- установления соответствующих стандартов функционирования;
- управления системой в соответствии с этими стандартами;
- увеличения степени удовлетворенности применением системы.
Необходима обработка информации, и компьютеры являются наилучшим средством для этого. Использование вычислительной техники в логистике обычно имеет шесть основных ступеней:
- обычная пакетная обработка больших объемов данных;
- операционное планирование и составление графика работ, чаще всего отдельно от самой операции (например, производственный контроль);
- основы автоматической и роботизированной обработки материалов;
- основы сетевых коммуникаций между подфункциями в рамках логистической системы (например, использование технологии электронного кассового аппарата (EPOS), штрих-кода);
- основы интерактивной коммуникационной сети между отдельными функциями организации, направленной на развитие общей логистической системы в рамках компании (например, электронное место продажи (EPOS));
- основы интерактивной коммуникационной сети, связывающей различные компании, направленной на развитие общей логистической системы для связи организации с ее поставщиками и клиентами (например, электронный обмен данными).


8. Электронный обмен данными

В последние годы изменение поведения конкурентов в производстве, и особенно расширение масштабов глобального обеспечения, маркетинга и мероприятий, направленных на дерегулирование международной торговли (например, появление Европейского Сообщества), заставило компании увеличить скорость и четкость торговли и распределения. Реакцией на эту потребность стал электронный обмен данными или «безбумажная торговля». Например, британское подразделение Unilever (Walls) во время летнего пика обеспечивало дополнительную загрузку своих производственных мощностей благодаря закупкам сырья в Дании, Германии и Испании. Система электронного обмена данными является онлайновой (т.е. функционирующей в режиме реального времени) системой коммуникационной связи между базами данных (обработка заказов, управление товарно-материальными запасами и выписка счетов и счетов-фактур) поставщиков и покупателей. Ее использование позволяет после каждой транзакции мгновенно обновлять базы данных.
По своей сути электронный обмен данными является приложением информационных технологий в сфере межорганизационной логистики; он делает возможной логистику между организациями. Появившись сравнительно недавно, электронный обмен данными стал широко применяться при работе с розничными торговцами. В Великобритании большей частью используются три крупные коммерческие системы: Tradent (наиболее популярная система), Istel и IBM Information network. Они предназначены в основном для удовлетворения информационных потребностей крупных розничных торговцев при их работе с поставщиками. Объем транзакций, совершающихся с помощью электронного обмена данными, ежегодно растет на 200%.
Среди британских фирм, занимающихся розничной торговлей и использующих электронный обмен данными, можно назвать Marks & Spencer, Sainsbury's, B&Q и Littlewoods. Среди производственных фирм можно привести такие примеры как Procter & Gamble, ICI, GKN и lBM. Многие розничные торговцы с конкретной специализацией в настоящее время управляют своей системой текущих поставок с помощью электронного обмена данными. «Оптика»- может мгновенно отправить весь набор информации о типах линз, моделях и размерах оправ на центральное производство. Изготовление этих линз может быть мгновенно включено в график производства. Одновременно с помощью электронного обмена данными можно разместить у поставщика заказ на необходимую оправу. Дату доставки можно устанавливать и отслеживать электронно. Наряду с этим можно централизованно предоставлять счета клиентам и применять системы скидок. Учитывая ускорение доставки, контроль запасов, предоставление логистической информации и снижение объема «бумажных» документов, потенциальные преимущества электронного обмена данными при обслуживании клиентов просто огромны.
Однако использование электронного обмена данными сопряжено и с некоторыми проблемами. Это вопросы, связанные со стандартами обслуживания, взаимоотношениями между поставщиком и покупателем и стандартизацией коммуникационных протоколов. Тем не менее транснациональные корпорации, такие как IBM, не могут функционировать без электронного обмена данными. 87 компаний IBM снабжаются всего 12 заводами, расположенными в шести различных странах. IBM предоставляет широкий спектр товаров и услуг, которые могут комбинироваться или конфигурироваться, благодаря чему можно предложить клиенту индивидуальное решение, соответствующее его потребностям. Руководство каждой из компаний, предоставляющих весь спектр продукции IBM, обязано с помощью централизованной системы «превращать» заказы клиентов в запросы на производство для двенадцати заводов. Электронный обмен данными является тем «клеем», который скрепляет отдельные составляющие этой компании.


9. Логистика в розничной торговле

Так сложилось, что большинство исследований в области логистики касалось производственных организаций, что было связано с очевидной важностью для них таких вопросов, как снабжение сырьем, управление материальным обеспечением, незавершенное производство и планирование производства. Хоть это и было важно для понимания значения логистики и привело к признанию глубины и важности предмета, существуют и другие весьма значительные области, где логистика играет не последнюю роль: одной из таких областей является сфера розничной торговли, выбранная нами для рассмотрения.
Многие логистические модели, например модель Кристофера, дают общее представление о предмете, от приобретения материалов до поставки продукции потребителю. Розничная торговля рассматривается как конец этой цепочки, и то только в том случае, если модель подразумевает розничную торговлю. На самом деле, логистика розничной торговли является в настоящее время очень передовой областью, зачастую подразумевающей не меньшие (если не большие) временные ограничения и решение сложных информационных вопросов, чем производственная логистика. Слабая логистическая деятельность в розничной торговле зачастую заканчивается парными проблемами: товарных запасов слишком много, а нужного товара нет (Salmon, 1989). Тем не менее, потенциальные преимущества в результате безупречной организации системы поставок также очевидны. В настоящее время по сравнению с февралем 1991 г. прибыли британского розничного торговца Tesco увеличились на 28% до £417 млн. при объемах продаж £6,35 млрд., и этим успехом он обязан в основном постоянным инвестициям в высокотехнологичные системы поставок (Ody & Newman, 1991).
Так каким же образом работает успешная розничная логистическая система? Сассэмс (Sussams, 1991) представляет свой вариант розничной логистической системы, куда наряду с информационными и товарными потоками включены денежные потоки. Хоть эта модель и не представляет собой полную логистическую систему, некоторые моменты в модели Сассэмса уязвимы. Во-первых, включение в схему банков и денежных потоков спорно — это может привести к чрезмерному усложнению схемы. Ясно, что денежные средства представляют собой основу любой торговой сети, но финансовые данные, в том виде, в каком они требуются отделу логистики, вероятнее всего, могут быть получены с помощью управленческой информационной системы, и, по существу, просто являются еще одной разновидностью информационного потока. Во-вторых, модель дает представление о том, что все товары попадают от поставщиков в розничные торговые точки через оптовые базы. Но зачастую имеют место случаи прямых поставок от поставщиков в розничные магазины, например поставки молока или хлеба в супермаркеты (Boatman, 1991), и из-за этих упущений картина получается неполной.
При описании цепочки распределения продуктов питания Боутмэн (Boatman, 1991) приводит сложный пошаговый процесс распределения по розничным торговым точкам охлажденных продуктов питания. Хотя он и содержит многие виды деятельности, свойственные большинству видов розничного распределения, все же он сохраняет особенности, характерные для этой отрасли. Большое значение имеет и возможная скорость розничной логистики — от нее зависит свежесть продуктов.
Создание полной и подробной модели логистики для сети однотипных розничных магазинов представляется невозможным из-за многочисленности используемых систем. Это все равно, что создать точную модель производственного контроля во всех производственных фирмах. Поэтому рассмотрим пример крупного розничного торговца непищевыми товарами широкого потребления. Некоторые черты такого вида системы можно найти во многих типах розничной торговли, в частности при организации работы супермаркетов (Boatman, 1991). Следует обратить особое внимание на трехуровневую иерархию методов поставок в магазины:
- Поставщик > Перевозка > Розничный торговец > Оптовая база > Магазин.
- Поставщик > Розничный торговец > Оптовая база > Магазин.
- Поставщик > Магазин.
Учитывая такое разнообразие способов распределения и соответствующих информационных потоков, доступных розничным торговцам и используемых ими, для розничных торговцев было бы более полезно изучение источников конкурентных преимуществ, которые можно получить с помощью логистики, а не огромного количества существующих систем.
Конкурентные преимущества, которые могут быть получены розничным торговцем с помощью логистики
В этом разделе рассмотрим вкратце основные вопросы, связанные с логистикой, которые могут принести фирме конкурентные преимущества. Для этого применим совместный анализ современных представлений и последних технологических и других разработок в этой области. Эта информация будет использована для создания на основе модели Портера цепочки создания стоимости для розничной торговли. Оди и Ньюмэн (Ody & Newman, 1997) утверждают, что в наши дни наиболее важный фактор в логистике розничной торговли — это время. При уменьшении временного интервала между продажей товаров и повторным заказом, а также между повторным заказом и доставкой, парные проблемы чрезмерного уровня запасов и отсутствия товара на складе будут реже. Возможно, это слишком упрощенный взгляд на вещи, поскольку Сэлмон (Salmon, 1989) утверждает, что именно хорошие логистические способности приводят к сокращению или исчезновению таких неприятных ситуаций. Как продолжают сами Оди и Ньюмэн, планирование и контроль являются важными логистическими способностями. Модель Уилсона (Wilson, 1991), отражающая основные факторы, влияющие на распределение (в данном случае вездесущих бакалейных товаров, по многое из упомянутого справедливо для любого вида товаров), говорит о том, что в конечном счете на качество логистики оказывает влияние комбинация ряда факторов и слаженность совместного управления ими.
Наряду с этими теориями в последние годы появились новые логистические инструменты: методики и технологии, которые при правильном их использовании помогают организациям создавать конкурентные преимущества. Ниже приведены наиболее заметные из них:
- электронное место продаж (EPOS): основа централизованного размещения заказов;
- электронный денежный перевод (EFTPOS);
- транспорт;
- технологии складского учета;
- моделирование и прогнозирование.
Лучшей схемой для розничных торговцев, желающих проанализировать, в каких областях возможно получение конкурентных преимуществ, является цепочка создания стоимости Портера. Большая часть видов деятельности, связанных с поддержкой, — та же, что и в оригинальной схеме Портера, но закупки товаров с торговой маркой владельца и товаров с частной торговой маркой является для розничной торговли первичным видом деятельности и неотъемлемой частью маркетинга в сфере розничной торговли. Снабженческая логистика и распределительная логистика не имеют непосредственного отношения к деятельности розничного торговца. Поскольку фокусом деятельности розничного торговца является магазин, то вся логистика, за исключением покупателей, совершающих покупки, может считаться снабженческой. Следовательно, логистика может быть разделена на первичную (от поставщика до складов розничного торговца, промежуточных складов или региональных оптовых баз) и вторичную (от этих мест до магазина). Обслуживание подразумевает деятельность по обслуживанию клиентов, а не деятельность по поддержке логистической системы, которую имел в виду Портер. Оно тесно связано с деятельностью магазина, поэтому деятельность магазина и соответствующее обслуживание просто отнесены к первичным видам деятельности.


10. Случай из практики, иллюстрирующий логистику розничной торговли

В этом разделе все концепции, рассмотренные ранее, будут применены к исследованию случая из практики, иллюстрирующего логистику сети розничных магазинов. Этот розничный торговец непищевыми товарами имеет более 1000 магазинов и запасы, содержащие до 50 тыс. наименований (сравните со всего лишь 16 тыс. наименований, составляющими ассортимент большинства супермаркетов). Товары ранжируются от самых мелких, легко помещающихся в ладони, до тех, которые требуют погрузки. Спрос на товары варьируется от нескольких штук до нескольких тысяч штук в месяц. К тому же у каждого товара свой поставщик и время реализации заказа. Дополнительная сложность состоит в том, что ассортимент содержащихся на складе товаров меняется в зависимости от времени года, и, например, Рождество является особенно важным моментом, требующим наличия специфических, сезонных товаров. В случае из практики будет рассматриваться вопрос о том, следует ли одно из наименований товара (товар А, который предлагается свободно и лежит на полках в магазине) распространять централизованно (использовать пакетированный товар А).
В идеале магазины должны иметь такой ассортимент, чтобы клиенты могли получить любой товар в любое время, при этом он будет привлекательно выглядеть. Однако реалии складского хозяйства, с товаром, лежащим на складах и не приносящим дохода, и стоимостью хранения запасов (включающей в себя стоимость рабочего места, затраты на строительство, уплату налогов и оплату персонала) означает, что тот уровень запасов, который необходим для предотвращения случаев отсутствия товара на складе, невозможен. Следовательно, суть логистической системы заключается в балансировании между двумя требованиями — попытке предотвратить парную проблему Сэмона. Таким образом, цель заключается в том, чтобы обеспечить доступность товаров при одновременной минимизации запасов.
Если запас товаров на складе достаточен для того, чтобы клиент мог совершить покупку, то компания получает двойную выгоду. Во-первых, что наиболее очевидно, в результате совершения покупки увеличивается доход. Второй, не менее важный, аспект — удовлетворение клиента, которое возможно только в том случае, если товар доступен ему в любой момент. Клиентам не нравится, что они не могут купить товар, когда хотят. Существует риск, что те покупатели, которые пойдут за товаром в другой магазин, станут приобретать товары именно там, а завоевать новых покупателей (или отвоевать старых) гораздо сложнее, чем их сохранить.
Как уже упоминалось, издержки на хранение запаса, достаточного для того, чтобы избежать случаев отсутствия товара на складе, непомерно высоки. Компания старается уменьшить все запасы до минимума, необходимого для обеспечения удовлетворительного уровня доступности. На первый взгляд, идеальным решением являются поставки по принципу «точно вовремя», когда товар поставляется при возникновении в нем потребности, как это бывает во многих видах производства. Однако в производстве реализация принципа «точно вовремя» строится на определении спроса на комплектующие на основе спроса на готовые изделия. Следовательно, поставка «точно вовремя» в розничную торговую точку будет представлять собой доставку товара «до полки в магазине» к тому моменту, когда покупатель захочет его оттуда взять. Совершенно очевидно, что это не подходит для розничной торговли, где спрос формируется в момент, когда покупатель заходит в магазин и принимает решение приобрести товар.
Логистическая система компании направлена на достижение лучшего баланса между этими целями, чтобы обеспечить лучшее обслуживание по самой низкой цене. Более подробно о том, как это достигается, будет написано ниже. Сначала рассмотрим систему распределения — потока товаров, а затем информационный поток.
Попытка минимизировать запасы и оптимизировать доступность привела к созданию системы складского хранения и распределения, которая предоставляет возможность направлять товары от поставщиков в магазины несколькими путями. Обычно распределение товаров происходит в два шага: от места расположения центральной компании до региональных центров (первичное распределение) и оттуда в магазины (вторичное распределение).
Распределение на центральные резервные склады/региональные оптовые центры (первичное распределение)
Имеется шестнадцать центральных резервных складов, расположенных в разных частях страны. К каждому центральному резервному складу прикреплен регио¬нальный оптовый центр. На центральных резервных складах содержится товары с большим объемом (продаж) и высокой стоимостью, которые либо требуют слишком много места для того, чтобы их хранить в магазине, либо их слишком дорого включать в запас каждого магазина. Доставка с центральных резервных складов на центральные склады известна под названием «транкинга», или первичного распределения, поскольку она осуществляется собственным транспортом компании. Склад 1, склад 2 и склад 3 являются центральными складами, расположенными в центре региона. Склад 3 является обычным промежуточным пунктом. Грузы, получаемые от поставщиков, разбиваются на более мелкие и помещаются на грузовики, направляющиеся на центральные резервные склады. Наиболее простым примером может быть груз от поставщика, состоящий из шестнадцати поддонов, который разбивается по одному поддону на каждый из грузовиков, направляющихся на центральные резервные склады. Товары, проходящие через склад 3, — это товары с коротким временем реализации заказа от надежных поставщиков. Склад 2 также используется для отправки грузов на центральные резервные склады, но на нем также хранятся запасы. Здесь лежат все товары всех наименований для отправки на центральный резервный склад, которые не проходят через Склад 3. т.е. товары со значительным временем реализации заказа от менее надежных поставщиков. Для формирования заказов, предназначающихся для отправки на центральные резервные склады, применяется современная система погрузки с использованием радиоуправляемых погрузчиков. Склад 1 используется для хранения товаров всех остальных наименований, с меньшими объемами продаж и меньшей стоимостью. Грузы отсюда идут напрямую на региональный оптовый склад и затем в магазин.
Распределение в магазины (вторичное распределение)
Большая часть ежедневных грузов для магазинов (вторичное распределение) отправляется из региональных оптовых складов и формируется из товаров, либо содержащихся на центральном резервном складе, либо, в случае низкого спроса и низкой стоимости, отсутствующих на центральном резервном складе и поставляющихся непосредственно на региональный оптовый склад. Поставки на региональный оптовый склад и в магазины осуществляются сторонними подрядчиками.
Другие способы распределения
Компания также использует два дополнительных способа распределения: полупрямое и прямое. Полупрямое распределение используется в случае объемистых товаров, таких как подгузники или гигиенические салфетки, которые по причине своего размера и объема продаж, занимали бы слишком много места на центральных складах или в грузовиках. Такие товары поставляются непосредственно на центральные резервные склады. Прямое распределение имеет место тогда, когда поставщики доставляют продукцию непосредственно в магазин. Компания старается не использовать этот способ, поскольку он подразумевает меньшую степень контроля за поставками. Настоящие прямые поставки имеют место тогда, когда заказы у поставщиков размещаются магазинами. Оставшаяся часть прямых поставок известна как E-direct, по названию системы подачи заказа стандарта EPOS, которая генерирует заказ.
Информационный поток
Основой логистической системы компании и ее усилий, направленных на удовлетворение потребительского спроса, является использование одной из самых крупных в Европе розничных электронных систем продажи (EPOS-систем). Использование этой системы производства IBM подразумевает использование в кассах каждого магазина ручных лазерных сканеров для сканирования штрих-кода на приобретаемых товарах. Лучшим способом изучения информационного потока в системе является пошаговое отслеживание данных, генерируемых при приобретении какого-либо товара.
При покупке товара в магазине штрих-код на товаре считывается с помощью лазерного сканера на кассе. Система электронной продажи ищет в файле цену товаpa и вносит покупку в детализированный чек покупателя. Покупка также регистри¬руется на EPOS-компьютере магазина. В конце каждого дня информация обо всех продажах передается на главный компьютер в центральном офисе. Каждый вечер передается более 500 Мбайт данных. Одним из преимуществ этой системы являет¬ся скорость и точность управленческой информации, при этом возможна генерация еженедельных отчетов, анализ продаж по отдельным наименованиям и т. п.
Кроме обычной регистрации продажи и передачи данных в центральный офис, совокупная система потоков товаров и информационных потоков позволяет сво-евременно пополнять запасы. Ключевым требованием минимизации запасов яв¬ляется требование о том, чтобы пополнение получалось только в случае необходи¬мости и в требуемых объемах. Чтобы добиться этого, требуется определение ряда характеристик для каждого товара.
1. Ведение в магазине книги учета запаса». EPOS-компьютер, находящийся в магазине, содержит книгу теоретических запасов — информацию о теоретическом уровне запасов по каждому наименованию (в которой отражены покупки, но не учтены мелкие кражи).
2. Уровень повторения заказа. Это количество товара, находящегося на складе. Когда обнаруживается, что уровень запасов ниже уровня повторения заказа, размещается заказ на следующую партию. Здесь также принимается во внимание количество изделий, приходящееся на один заказ. Таким образом, если минимальный размер упаковки, в которой поставляется товар (коробка, поддон) равен 200 шт., то уровень запасов, когда количество товаров всего на одну штуку меньше уровня повторения заказа, не приведет к размещению повторного заказа.
3. Частота проверок. Различные товары распродаются с разной скоростью, и имеет смысл проверять количество имеющихся в магазине запасов с частотой, соответствующей скорости пополнения запасов. Это приводит к сокращению периода между проверками, до одной проверки в день для ходовых наименований, или к его увеличению до максимального значения (неделя) для неходовых товаров.
4. Время реализации заказа. Это время между размещением заказа после проверки и получением товара. Время реализации обычно составляет приблизительно два дня, если речь идет о наименованиях товаров, содержащихся на центральных резервных или региональных складах.
5. Теоретический объем продаж. Это количество товара, который магазин планирует продать в течение какого-то промежутка времени.
На данных по теоретическим продажам основывается первый из трех видов формирования запасов, направленный на поддержание запаса, достаточного как для удовлетворения потребительского спроса, так и для поддержания привлекательного вида торговых стеллажей.
1. Интервал обновления запасов. Интервалом обновления запасов называется максимальный период, на который должно хватить запасов. На момент проверки в магазине должен быть запас товаров, которого хватило бы до следующей проверки плюс время реализации заказа с доставкой. Если взять в качестве примера товар с периодом проверки в пять дней (каж¬дый понедельник) и временем реализации заказа в два дня, то его интервал обновления будет равен семи (рабочим) дням.
2. Резервный запас — это определенное количество наличных запасов, необходимое для предотвращения ситуации отсутствия товара на складе в случае повышенного спроса.
3. Минимальный запас. Если магазин хочет сохранить привлекательность своих прилавков, тогда хранится дополнительный запас товаров. В этом случае, если распродается ожидаемое количество товаров и резервный запас, на полках все же остается достаточные количество товара для того, чтобы они привлекательно выглядели до следующей поставки. Этот суммарный объем запасов называется минимальный запасом.
Вышеприведенные переменные (за исключением теоретических) определяют¬ся отделом снабжения в бизнес-центрах или центральном офисе при использова¬нии прогнозов, данных по предыдущим периодам и т. д. Система формирования повторного заказа использует эти значения при вынесении решения о том, нужно ли делать повторный заказ, и если нужно, то в каких количествах. Объяснение механизма выбора времени подачи повторного заказа довольно громоздко и нет необходимости его здесь рассматривать. Однако две программы пополнения запасов и повторного заказа, используемые системой, являются важными, а именно E-direct и программа пополнения запасов центрального резервного склада.
E-direct
Будучи механизмом формирования стандарта EPOS, она генерирует заказы для пополнения запасов магазинов. Она:
- работает в соответствии со стандартом EPOS во всех магазинах;
- подходит для сезонных и повседневных товаров;
- подходит для складов и линий прямых поставок;
- является связующим звеном между магазинами и поставщиками,
Пополнение запасов центрального резервного склада
Аналогично принципу E-direct, эта программа предназначена для пополнения запасов центрального резервного склада из различных источников поставки товаров. Таким образом, все запасы, поступающие в магазины со складов, попадают на Склад 1, и прямой заказ от магазинов поставщики получают через E-direct. Все заказы на Склад 2 и Склад 3, а оттуда на центральные резервные склады, а также полупрямые поставки от поставщиков на центральные резервные склады, осуществляются системой пополнения запасов центрального резервного склада.
Как только появляется необходимость в новой партии товара от поставщика, размещается заказ. Это осуществляется посредством системы SIMPLE (системы, разработанной компанией для себя), которая отправляет поставщикам заказы, используя один из трех нижеприведенных способов.
1. Электронный обмен данными. Компания использует сеть Trident, заказывая электронным способом приблизительно 80% (в стоимостном выражении) своего запаса. 50-60% поставщиков теперь используют Trident.
2. Факс. Этот способ используется преимущественно в случае товаров с коротким временем реализации, когда заказ по почте выполняется слишком долго.
3. Почта. Заказ просто отправляется по почте.
Этот раздел будет посвящен рассмотрению одной из двух основных стратегий для неупакованного товара А, достоинств и недостатков заказа и поставки неупакованного товара А непосредственно через систему электронного места продажи. Сначала опишем существующий метод, а затем предлагаемый. После такого предварительного описания приведем цены и другую информацию, необходимую для того, чтобы проанализировать достоинства и недостатки предлагаемого метода.
Неупакованный товар А заказывается менеджером по продажам отдела материальных запасов у поставщика или его представителя, с поставкой напрямую в магазин (прямое распределение). Заказ делается либо по телефону, либо при личной встрече представителей. Объем заказа па различные товары определяется исходя не из реальных данных по продажам, а из субъективного мнения менеджера по продажам. Зачастую имеет место конфликт интересов, поскольку торговые представители поставщика стремятся продать как можно больше товара, но менеджер по продажам должен заказать лишь тот объем товара, в котором у магазина есть потребность, если есть. В некоторых случаях это неизбежно приводит к заказу излишка товаров, результатом чего являются высокий уровень запасов и все проблемы, описанные выше.
Опишем каналы поставок, механизмы заказа и другие дополнительные вопросы, возникающие при централизованных заказах и поставках. Как уже говорилось, поставки неходовых наименований с низкой стоимостью осуществляются со склада 1 через региональный оптовый склад. Поскольку товар А является неходовым товаром с низкой стоимостью, то будет использоваться именно такой метод поставки. Следовательно, товар будет доставляться туда поставщиком, а затем будет храниться. После этого его будут распределять в соответствии с заказами через E-direct в региональные оптовые центры, а затем в магазины.
Чтобы товар А распределялся централизованно, его надо упаковать в пакеты. Чтобы заказ новой партии товара был своевременным и корректным, необходимо вести учет закупок отдельного товара. Это может быть достигнуто путем нанесения штрих-кода товара на липкую ленту, которая используется для запечатывания пакетов, а не с помощью учета через кассовый аппарат. Наклейка для соответствующего вида товаров может быть расположена перед или даже на полке, где находится этот товар. Таким образом, становится возможным использование типовых пакетов при одновременной регистрации информации о приобретении товара. Поскольку в каждом пакете находится количество товара, достаточное для 45 отдельных покупок, заказ па товар в системе EPOS будет инициализироваться после осуществления установленного объема продаж — уровня повторения заказа. Запасы будут пополняться либо теми же товарами, либо их заменителям и, поскольку ассортимент меняется и обновляется. Такой метод заказа исключает контакт с представителями поставщика при выборе товара. Это приведет к тому, что на смену ситуации, когда в магазинах наблюдается избыточный ассортимент, при¬дет ситуация, когда решения по выбору того или иного товара будут приниматься централизованно. Как следствие, будет более жесткий контроль над ассортимен¬том и запасами.
Чтобы определить размер преимуществ и недостатков централизованного заказа товаров, были произведены теоретические расчеты. При их выполнении наиболее важным переменным было дано численное выражение, и наиболее важными факторами в этом случае являются цены, время и размер запаса. Хотя они, несомненно, взаимосвязаны (например, издержки на хранение запасов зависят от частоты доставки и уровня имеющихся запасов), сначала они будут определены по отдельности, а затем соединены и изучены.
Представилось возможным определить размер прибыли и издержек двух методов поставки товара Л: заказа через торгового представителя поставщика и заказа неупакованного товара А с помощью системы электронного места продажи. Получилась довольно любопытная и значительная разница в затратах. В случае централизованного заказа товара А его себестоимость ниже, чем в случае использования услуг торгового представителя. Это вполне закономерный результат, поскольку пользоваться услугами торговых представителей дорого, и отказ от них неизбежно приводит к снижению себестоимости товара. Издержки на централизованно заказываемый товар А включают дополнительные 4р за поставку, поскольку теперь товар складируется и поставляется средствами самой компании. Создание запаса в случае централизованно заказываемого товара также обходится значительно дешевле, чем в случае поставок с привлечением торгового представителя. Издержки на создание запасов относятся к альтернативным издержкам, и эта разница имеет место не только потому, что в случае централизованного заказа компанией в целом хранится меньший запас товара, но также потому, что при хранении на складах запасы учитываются по себестоимости. Запасы, хранящиеся в магазинах, учитываются по розничной цене, поэтому хранение запасов обходится дешевле в случае, если оно централизовано.
При условии, что объем продаж для каждого способа доставки одинаков, может быть рассчитана разница в чистой прибыли в год для данного товара. Совокупный товарооборот для товара А за последние двенадцать месяцев составил £1,03 млн. Теперь могут быть рассчитаны размеры прибыли для каждого из видов поставки. Результат представляет собой ежегодное увеличение прибыли на £44 461 в год. Несмотря на то, что размер некоторых издержек был определен выше, могут иметь место дополнительные неучтенные издержки, связанные с переходом на централизованную систему заказов. Это может быть следствием трудности получения правильных цифр. Такие издержки включают в себя деятельность по поддержке торговой деятельности, такие как расходы на наклейки и информационные материалы для клиентов. Эти издержки вряд ли будут большими, но их надо учесть для создания законченной картины.
Предполагается, что для рассматриваемого товара время реализации и доставки заказа от поставщика на склад 1 составит две недели в случае, если товар будет заказываться централизованно. Это даст поставщикам возможность комплектовать поставки на основе прогнозов, генерируемых системой электронной продажи. Одним из факторов, которые затрудняют соответствие требованиям по пополнению запасов товара, близким к требованиям принципа «точно вовремя», являются требования долговременного планирования поставщика. Зачастую все производство каких-либо конкретных компонентов планируется наперед, поэтому объем поставок не может всегда соответствовать спросу на какой-либо товар.
Такие переменные, как уровень повторения заказа или частота проведения проверок, должны устанавливаться в соответствии с этим двухнедельным временем реализации заказа и текущим уровнем продаж. Как только эти параметры будут установлены, система может функционировать. Одним из наиболее важных возможных преимуществ этой более быстрой и точной системы является снижение как количества, так и продолжительности хранения.
Выше говорилось о том, как уровень запасов определялся на основе трехуровневых вычислений: частота проверок, резервный запас и минимальный запас. Они могут быть вычислены для всей компании на основе некоторых допущений и оценок.
1. Интервал обновления (I of I). Минимальная частота ревизий — один раз в неделю. Время реализации заказа с доставкой его с центральных складов обычно равно двум неделям. Следовательно, интервал обновления (I of I) в магазинах будет приблизительно равен запасу на полторы недели.
2. Резервный запас. Этот запас предназначен для удовлетворения повышенного спроса, который может возникнуть сразу после еженедельной проверки. Достаточно разумно оценить размер резервного запаса для неупакованного товара А на полторы недели.
3. Минимальный запас. Как правило, он в полтора раза больше резервного запаса и в случае с неупакованным товаром А важно не позволять полкам опустеть, поскольку тогда страдает их привлекательность. Следовательно, тогда он должен равняться 2 1/4— недельному запасу.
Если просуммировать эти цифры, то можно получить запас на (1 + 1 + 2) = 5 недель.
Годовой объем продаж неупакованного товара А в настоящий момент равняется £1,03 млн., а средний недельный оборот £19 808. Стоимость хранимого на складе запаса на 5 недель при обороте £19808 в неделю составит £103 990. Кроме того, очевидно, что на складе 1 также содержится запас, который не был учтен при этом анализе.
Подводя итог вычислений, можно сказать, что значения некоторых параметров, характеризующих централизованный заказ, таковы, что в результате получается цифра, говорящая о возможном увеличении прибыли в случае, если заказ будет осуществляться централизованно. При объеме продаж, приведенном в этом примере, годовая прибыль может увеличиться до цифры, превышающей £44 500 или 13,2%. В действительности, продажи неупакованного товара А упали в течение последних трех лет приблизительно на одну треть, поэтому увеличение дохода вследствие централизованного заказа ни в коси мере не может сравниться с размером прибыли, получаемой от этого товара, которая имела место до появления пакетированного товара А, Вычисление совокупной прибыли от товара А предполагает равные объемы продаж для обоих способов распределения. Поскольку одним из возможных преимуществ централизованного заказа является более свежий товар, это может при вести к значительному увеличению объема продаж, поскольку товар приобретает большую привлекательность в глазах покупателей. Следовательно, прибыль, получаемая в результате реализации этого товара, может быть больше, хотя насколько больше — невозможно предугадать, пока этот метод не будет опробован. Если отойти от определения размера выручки, то можно сказать, что размер хранимого в магазине запаса снизится с £528 253 до £103 990. Это представляет собой значительную экономию, и, несомненно, 80%-ное уменьшение размера хранимых в магазине запасов означает пятикратное увеличение их оборачиваемости. Такое увеличение даст возможность увеличения свежести запасов.
Таким образом, мы подвели итог, обозначив значительные преимущества централизованного заказа. Наибольший выигрыш получается в результате уменьшения запаса товара А. Кроме того, предоставление более свежего товара может привести к дополнительным продажам и увеличению прибыли. Незначительное увеличение прибыли было зарегистрировано. И в заключение главы необходимо отметить, что компания провела дальнейшие исследования. Был проведен ряд контролируемых экспериментов по замене неупакованного товара А пакетированным товаром А, Они показали, что пакетированного товара А было продано больше, чем неупакованного товара А. В результате этого компания приняла решение заменить неупакованный товар А пакетированным товаром А, распространяемым централизованно. В этой статье была наглядно продемонстрирована роль, которую играет логистическая теория в принятии стратегических решений.


11. Заключение

В этой статье был проведен обзор применения логистики в производстве и управлении производственной деятельностью. Были в общих чертах описаны развитие, основные компоненты и вклад логистики в получение конкурентных преимуществ. В качестве наглядного примера применения конкурентоспособной логистики был приведен случай из практики по применению логистики в розничной торговле. Были рассмотрены новые разработки из области применения технологий для решения вопросов, касающихся «хребта» логистики — информационного потока, а именно технологий электронного кассового аппарата (EPOS) и электронного документооборота. Все более выраженное стремление к глобализации изменило место логистики в конкурентном балансе. Рационализация и концентрация производства в немногочисленных центрах создали большую потребность в распределении па все более значительные расстояния. Экономическая интеграция в рамках отдельных регионов и создание торговых блоков требуют разработки региональных логистических стратегий. Например, в Европе будет наблюдаться сдвиг в сторону розничной торговли европейского масштаба и создания пан-европейской системы складов для получения экономии от увеличения масштаба. Развитие инфраструктуры будет способствовать глобализации и интеграции. Появление новых аэропортов в Азии и расширение европейских аэропортов приведет к еще большему «сжатию» земного шара. Функционирование тоннеля под проливом Ла-Манш привело к сокращению времени грузоперевозок. Пагубные экологические последствия растущего объема автомобильных перевозок приведут к контрмерам, наиболее разумными из которых будет смешение в сторону использования железнодорожного транспорта (особенно при перевозках на такие большие расстояния, как сегодня) и грузовых автомобилей большего размера. Открытие Восточной Европы и России (чего наиболее активно добивалась Германия) приведет к необходимости развития инфраструктуры этих новых демократических государств. Огромные возможности предоставляет и Китай.
Роль сторонних организаций, предоставляющих услуги в области логистики, заключается в том, чтобы продолжать удовлетворять растущие потребности про-изводителей и розничных торговцев в их стремлении соответствовать условиям, создаваемым глобализацией. Более того, возрастет число стратегических альян¬сов между производителями, дистрибьюторами и розничными торговцами. Такие альянсы уже есть, например, в Великобритании это Excel Logistic и Birds Eye Walls (подразделение Unilever) или Excel Logistics и Safeway Supermarkets. Эти взаимоотношения могут стать значительно теснее, например, в случае последнего альянса производителя и дистрибьютора, когда дистрибьютор становится основным поставщиком услуг в области логистики для всех подразделений производителя. Это имеет смысл в случае континентального производства и распределения. Расширившийся географический охват производства и информационного потока приведет к потребности к технологическом развитии как инфраструктуры (па-пример, цифровая телефонная сеть), так и технологий (континентальная EPOS). На рубеже веков и в будущем навыки в области логистики будут ключевыми навыками руководителя, которые он должен развивать,

Kulwant, S. Pawar
University of Nottingham

(Источник: Информационные технологии в бизнесе / Под ред. М.Желены. – СПб: Питер, 2002.)


  


 



  
Campanella group – официальный дистрибьютор
Polaroid Eyewear Stylemark AG в России.


Санкт-Петербург

 (Ген. Директор)

Тел.: +7 967 521 40 31 
E-mail: vitaly@campanella.ru

Центральный Офис

+7 812 274 66 09;
Адрес: 191124,Санкт-Петербург, 
Суворовский пр., д. 60 

Москва

Тел.моб: +7 926 515 99 97

mskartem@campanella.ru

Адрес: 105062, Москва, 
ул. Нагатинская, д.35, корпус 1 

За точными ценами обращайтесь к менеджеру Вашего региона.